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La transformación cultural del Grupo LATAM Airlines

En el 2012 las aerolíneas LAN y TAM decidieron unir sus caminos y juntas apostaron por convertirse en el grupo de aerolíneas más grande de Sudamérica: así nació el Grupo LATAM Airlines…

En el 2012 las aerolíneas LAN y TAM decidieron unir sus caminos y juntas apostaron por convertirse en el grupo de aerolíneas más grande de Sudamérica: así nació el Grupo LATAM Airlines. Luego de un extenso trabajo de integración, que consideró avances en la homologación de procesos y generación de eficiencias operacionales, en agosto del 2015 el Grupo anunció su nueva marca. El nombre escogido fue LATAM.

La decisión de integrar a todas las aerolíneas del Grupo y dar origen a una nueva marca fue un hito histórico en el sector de la aviación, dado que por primera vez un grupo aéreo decidió adoptar una nueva marca y convertirse, además, en una compañía genuinamente latinoamericana.

  • La construcción de la cultura LATAM

Desde el anuncio de la integración, la compañía comenzó un proceso de construcción y evolución para lograr un cambio no solo estético, sino también de fondo. El primer paso fue anunciar la nueva marca única, pero no bastaba con tener un nombre que nos unificara, también se tenía que realizar un proceso de transformación cultural para así poder ofrecer a los clientes una experiencia de viaje diferenciadora.

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Estaba cambiando la manera de hacer las cosas y la cultura también debía hacerlo. Por eso, la creación de la marca única LATAM impulsó un reto aún más grande: la nueva cultura LATAM. Esta cultura tenía que ser conocida, comprendida y apropiada por más de 55 000 colaboradores en más de siete países y en tres idiomas. De esta forma, lograríamos que todos los que formaran parte de las empresas del grupo LATAM trabajen con un mismo sentido y de forma alineada, para que así la experiencia de los clientes sea consistente, independientemente del punto de contacto.

Precisamente, la nueva cultura LATAM definió las pautas de cómo los colaboradores debían actuar, cómo se tenían que relacionar entre sí y con los clientes. Esta cultura debía reflejar una preocupación genuina por nuestros clientes, en base a conductas que nos identificaran distintivamente como un equipo comprometido y motivado para ofrecer un servicio memorable y diferenciado.

Como parte del cambio cultural, se creó un propósito común: Cuidar que los sueños lleguen a su destino. Además, para dar vida al propósito común se definieron tres guías de experiencia que permitieron orientar los comportamientos de los colaboradores: seguridad, ser atento y eficiencia. Estas guías se tradujeron en ciertas conductas que todos los colaboradores de la compañía respetan (conductas guías) y que sirven para empoderar a la gente y darles un marco de acción para tomar decisiones que conlleven la seguridad de que brindamos la experiencia que buscamos a nuestros clientes. Finalmente, las guías se convirtieron en la manera de hacer las cosas en la compañía, el sello único de la cultura LATAM.

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El propósito, las guías y las conductas son el resultado de un proceso de construcción participativa, colectiva y transversal, ya que fueron cocreados entre un grupo de 500 colaboradores de todas las filiales de la compañía en un espacio en donde se revisó la historia de la compañía, los valores y las competencias. Entre todos se concluyó que los clientes tenían que estar siempre al centro de todas las decisiones. Este involucramiento fue un exitoso win-win porque se recogieron las necesidades reales de la gente. Los colaboradores reconocieron aquellos elementos para identificarse como compañía y los hizo sentirse parte del cambio y no ajenos a él.

La comunicación interna tuvo un rol clave en la campaña de movilización de la nueva cultura a fin de que todos los integrantes de la compañía sintonizaran con la nueva esencia cultural. El puntapié oficial de la campaña se hizo con un kick off en cada país, denominado Comité Ampliado. Esta práctica de comunicación es un encuentro presencial donde los líderes de cada país cuentan los principales proyectos y avances de la compañía. En esa oportunidad se llevó a cabo una edición especial dedicada únicamente a la cultura LATAM.

La campaña de cambio cultural se reforzó con otras acciones de capacitación, entrenamiento y gestión del cambio, siempre apoyadas y apalancadas por los altos líderes de la organización. Se realizaron talleres full day de cambio cultural ad hoc para cada población con casos prácticos que evidenciaban cómo todos –desde cualquier rol– podían cumplir con el propósito de la compañía.

Para afianzar aún más la nueva cultura, se implementó un nuevo programa de reconocimiento transversal que tenía como objetivo reconocer y agradecer a los empleados que representaban el propósito LATAM por medio de las guías de conducta (seguridad, ser atento y eficiencia). Este programa buscó incentivar comportamientos asociados a las guías y conductas LATAM, considerando a los clientes en la toma de decisiones. De esta manera, se reforzaban los componentes de la cultura LATAM y se trasladaban al comportamiento diario de los colaboradores.

Finalmente, el branding nunca dejó de ser un aliado para interiorizar la nueva cultura LATAM. En ese sentido, se brandeó todos los espacios posibles con un storytelling único, mensajes claves y la identidad gráfica de la nueva marca. Esto involucró aún más a los colaboradores en toda la transformación y generó experiencias, emociones y espíritu de pertenencia con el cambio.

  • El primer vuelo LATAM

 Mientras se iba avanzando con la transformación cultural, llegó el momento de estrenar la nueva marca LATAM entre los clientes, pero antes de lanzarla al mercado la tenía que conocer el cliente más importante: el colaborador interno. Por ello, se trabajó en un lanzamiento interno para que el colaborador sea el primero en vivir la experiencia del primer vuelo LATAM y así despegar involucrándolo a él antes que al cliente.

El lanzamiento interno se hizo simultáneamente en todos los países del Grupo LATAM y dejó en evidencia el proceso de construcción de la nueva identidad que había empezado en agosto del 2015. En este evento se develó el nuevo livery de los aviones, los nuevos uniformes y el manifiesto de la marca LATAM. Con el hashtag #SomosLATAM se compartieron miles de fotos y videos de las distintas experiencias creadas en cada filial. De esta manera, se creó un orgullo compartido por la nueva marca LATAM y todos vivieron el primer vuelo cultural de la marca.

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Una semana después del lanzamiento interno, la marca salió al mundo. A partir de esa fecha, los pasajeros podían volar en los aviones con el nuevo livery, ver los aeropuertos con el nuevo branding, visitar una página web relanzada, entre otros. Internamente también se empezaron a ver los cambios: los colaboradores participaron de campañas de votación, testeo de las nuevas credenciales y nuevos uniformes, entre otras actividades. Cada avance en la evolución de la marca se comunicaba primero internamente y luego se anunciaba a los medios y redes sociales.

La implementación del cambio a la marca LATAM fue gradual y no un big band; es más, continúa hasta la actualidad y ya lleva tres años de trabajo constante para así llegar a modificar la imagen corporativa en su totalidad.

  • El Modelo de Liderazgo LATAM

Toda gran iniciativa, proceso o cambio debe ir acompañado de un trabajo en sinergia con los líderes de la organización. En ese sentido, se creó un único modelo de liderazgo LATAM que alineó los desafíos y las prácticas de gestión que todo líder de la compañía tenía que realizar. El modelo explicita claramente lo que se requiere de cada líder, evitando descoordinaciones y esfuerzos innecesarios, facilita la ejecución del gran proceso de transformación y unifica la cultura generando procedimientos prácticos y comunes en todas las unidades de negocio de la compañía.

El modelo de liderazgo LATAM está orientado a la acción, promueve la ejecución de prácticas simples que permiten una comunicación constante con los equipos de trabajo traspasando información relevante de forma adecuada y acercando a los líderes con las personas a su cargo. Entre las principales prácticas del modelo se encuentran: el Comité Ampliado, el Programa de Reconocimiento y el LATAM News (reunión de diálogo semanal del líder con todos los integrantes de su equipo).

Este modelo transforma al líder en el principal canal de comunicación, en el modelador de las conductas y prácticas que se necesitan desarrollar y, naturalmente, en el primer responsable de que los procesos avancen de la forma correcta. Así, con este modelo, se continúa promoviendo y reforzando la única cultura LATAM en la organización.

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La transformación del Grupo LATAM Airlines no solo marcó un hito en la historia de la aviación, sino que transformó la cultura organizacional de un grupo humano con casi 55 000 colaboradores. Los colaboradores fueron los principales protagonistas del cambio, ese gran cambio que inició de adentro hacia afuera. El componente comunicacional estuvo siempre al lado del change management, movilizando las emociones y empujando el alineamiento y el sentido de pertenencia. Sin la comunicación y el involucramiento de la gente, ningún cambio hubiese sido posible.

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Artículo elaborado con mi experiencia como Coordinadora de Marketing Interno y Comunicaciones en LATAM Airlines Perú 2015 – 2017.

Cómo tener un CV de impacto

Luego de haber intercambiado interesantes conversaciones en las últimas semanas sobre empleos, hojas de vida, orientación profesional, entre otros, me animé a compartir…

Luego de haber intercambiado interesantes conversaciones en las últimas semanas sobre empleos, hojas de vida, orientación profesional, entre otros, me animé a compartir mis principales tips para tener un CV de impacto… un CV que te diferencie.

  • PASO 0: IDENTIFICA TU EXPERTISE

Antes de renovar tu CV debes tener claro cuál es tu expertise y/o especialización. Solo conociendo cuáles son tus fortalezas podrás sacarles provecho. Por ejemplo, si eres especialista en marketing digital, véndete como tal.

  • RESUMEN Y SÍNTESIS

El CV es un resumen profesional, por ello debe tener solo la información más relevante de tu trayectoria laboral. Es importante que le dediques tiempo a la elaboración de tu CV: ordena, estructura tu información y prioriza.

Por ejemplo: si tienes una larga trayectoria laboral, prioriza tus experiencias más recientes y/o las experiencias en donde hayas tenido cargos más senior o con más responsabilidades. Por otro lado, si recién estés empezando a trabajar y/o practicar, es necesario que coloques más detalles. En este caso, coloca las experiencias en actividades extracurriculares, voluntariados, grupos universitarios, entre otros.

Economía de palabras. Si me preguntas ¿Cuántas páginas debe tener mi CV? Te responderé: “máximo 2”. La persona que leerá tu CV valorará el ejercicio de síntesis que utilices.

  • DISEÑO INNOVADOR Y PROFESIONAL

Hoy en día existen varios recursos gratuitos para poder tener un diseño de CV innovador y atractivo. Una página que siempre recomiendo es Freepik, aquí puedes encontrar plantillas gratuitas para CVs, tarjetas personales, entre otros. OJO: es necesario tener conocimientos básicos de Adobe Illustrator y/o Adobe Photoshop. Una alternativa a Freepik es Graphicriver. Esta web tiene miles de diseños pago (7$ – 10$ por cada plantilla).

También existen páginas para elaborar tu CV en línea, como Canva. Esta página te permite crear diseños para CVs, revistas, carátulas entre otros. OJO: hay opciones gratuitas y de pago.

Si bien estos ejemplos te ayudarán a tener un CV innovador y creativo, siempre hay que apuntar a tener un CV prolijo y profesional. Cuida los detalles y no “abuses” de la creatividad. Por ejemplo: cuida el interlineado, tipos y tamaños de fuente, colores, iconos, etc.

  • MÁS LOGROS Y MENOS FUNCIONES

En tu CV no pueden faltar los logros profesionales. Los logros son actividades que le han otorgado valor a la organización, por ejemplo: ahorro en costos, implementación de actividades, incremento en ventas, entre otros.

Cuando detalles cada experiencia profesional, coloca las funciones más relevantes y acompáñalas con sus respectivos resultados y logros.

Ejemplos: “Implementé el nuevo sistema de medios digitales internos y logré una evolución positiva del índice de lectoría del 30% con respecto al lanzamiento”, “Aumenté las ventas en un 25% durante mi gestión”, “Mejoré los índices de atención al cliente en un 40%”.

  • ORTOGRAFÍA

Básico e infaltable. Para evitar enviar un CV con errores ortográficos y gramaticales, hazlo con tiempo y detenimiento. Revísalo antes de enviar, no te apures.

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Estas recomendaciones son las que yo siempre tengo en mente al momento de revisar y evaluar un CV. ¡Espero les sirva!

Testar las herramientas de comunicación interna

Muchas veces confiamos en nuestra expertise y lanzamos productos y campañas sin testearlos con los propios colaboradores. A veces ha funcionado pero otras veces no…

Muchas veces confiamos en nuestra expertise y lanzamos productos y campañas sin testearlos con los propios colaboradores. A veces ha funcionado pero otras veces no. ¿No les ha pasado?

¿Cómo puedes asegurar de que tu producto comunicacional logre el impacto deseado? ¡Testéalo! De esta manera sabrás si el boletín impreso orientado a colaboradores operarios va a ser exitoso o si tu aplicativo móvil orientado a colaboradores con turnos rotativos será descargado y usado como tú tanto esperas.

Desde mi experiencia, les comparto un par de recomendaciones:

  • Forma un grupo de testeo

En tu población objetivo (por ejemplo: Gerencia de Planificación, Dirección de Medio Ambiente, etc) arma un grupo de testeo conformado por líderes representativos. Estos líderes no necesariamente tienen que tener la etiqueta de “líderes”, “jefes”, “supervisores”, sino que tienen que ser colaboradores con mucha cercanía a sus
compañeros y ser representativos.

  • Red de corresponsables internos

Apóyate en tu equipo de corresponsales internos y/o focal points. Estos equipos están conformados por representantes de distintas áreas y diferentes niveles de cargo.

Ellos, al estar más conectados con rol de la comunicación interna en la organización, pueden aportar muchísimo en tu trabajo. Es recomendable tener al menos un focal point por cada unidad y gerencia, de esta manera recoges observaciones de todos tus públicos internos.

Espero que estas recomendaciones te sean de mucha utilidad en tu trabajo. No dudes en comentar y aportar.

Estrategia de comunicación en cascada

En un artículo anterior compartí mis apreciaciones sobre la importancia que tiene el líder en la comunicación interna y detallé un par de prácticas que lo involucran en esa gestión (ver post aquí). En esta oportunidad quiero contarles -brevemente- cuáles son las características y beneficios de la comunicación en cascada.

La comunicación en cascada busca transferir y organizar la información de la organización desde la Alta Dirección hacia los diferentes grupos humanos. Esta estrategia consiste en que la Alta Dirección informa a los Mandos Medios sobre un determinado asunto y estos, a su vez, hacen lo mismo hacia sus equipos; de manera que en poco tiempo todas las personas conocen el contenido del comunicado.

Al pensar en un plan de comunicación en cascada, también se tiene que tomar en cuenta la preparación del líder y el alineamiento de los mensajes. De lo contrario, cada responsable comunicará de distintas maneras una misma información, lo que provocará diversidad de versiones y, en consecuencia, una distorsión del mensaje.

Los principales beneficios de la comunicación en cascada son:

  • Posicionamiento del líder

Se posiciona al líder porque se lo involucra en el flujo de la comunicación. Como el líder es quien tiene que bajar la información a su equipos, se incrementa su visibilidad y reconocimiento.

  • Líder comunicador

Al implementar un plan de comunicación en cascada, se trabaja directamente en las habilidades comunicacionales del líder, se busca mejorarlas y posicionas su importancia.

  • Co-responsabilidad de la comunicación interna

Como involucras a más públicos en la gestión de la comunicación interna (en este caso, líderes), la responsabilidad se vuelve compartida y ya no dependerá únicamente del área de comunicación interna.

  • Comunicación interna + confiable y cercana

La comunicación que proviene directamente del líder tiene un mejor impacto en la organización y/o públicos. Cuando se utiliza al líder como el principal canal de comunicación y tienes una comunicación presencial y personal, la información se vuelve más confiable y más cercana.

  • Comunicación interna + diversa

Si en la organización aún se siguen utilizando los canales tradicionales de comunicación interna (como los correos electrónicos, paneles, murales, revistas), la comunicación en cascada es una buena alternativa para tener un sistema de medios más diverso y moderno.

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El líder, tu canal más efectivo

Estoy segura que muchos de nosotros sabemos que los canales tradicionales de comunicación interna están desgastados. Las revistas internas, los paneles & totems y el correo interno ya no son suficientes a la hora de armar un plan o campaña de comunicación interna. Si bien en los últimos años hemos innovado tecnológicamente y cada vez más estamos apostando por canales digitales y virtuales (como una intranet, un blog corporativo, un app), aún no consideramos ni preparamos al líder como un comunicador interno.

El líder (aquella persona que tiene un equipo a cargo: team leader, supervisor, jefe, gerente) es uno de los canales de comunicación interna con más credibilidad en la organización. Es el canal que te ayuda a reforzar de una manera más directa y con más impacto el compromiso de la gente; es el contacto directo del colaborador con la organización y es el responsable natural de la correcta transmisión de los mensajes.

Cuando testeo productos, los participantes me suelen decir: “Enterarme de las comunicaciones de la organización por los canales internos, me informa pero enterarme por mi jefe, me compromete e inspira”.

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Es por ello que me animé a compartirles algunas prácticas de comunicación orientadas únicamente a los líderes que he aplicado en mis experiencias profesionales:

  • Boletín de líderes

Este boletín tiene como objetivo informar oportunamente al líder sobre proyectos estratégicos de la organización e impulsarlos a compartir los contenidos con sus equipos de manera alineada, potenciando así su rol como principales comunicadores internos.

¿Qué temas se pueden incluir en este boletín? Avances sobre marca y cultura, proyecto de evaluación de desempeño y/o programa de reconocimiento, panel financiero, entre otros. Como recomendación, la frecuencia óptima debe ser mensual.

  • News semanal

Esta práctica busca que al iniciar la semana (lo ideal es que sea un lunes a primera hora), el líder haga una pausa, reúna a todo su equipo (no solo reportes directos, TODOS) y dedique de 10 a 15 minutos a comentar cómo le está yendo la organización, qué resultados se tuvo y cómo se debe avanzar. Para esta reunión, el líder utiliza el boletín de la práctica anterior para abastecerse de contenido y de esta manera te aseguras que todos los líderes estén “bajando” la misma información.

En este espacio el líder habla en representación de la empresa y utiliza la primera persona plural: nosotros. Por ejemplo: “Inauguramos un nuevo servicio el viernes y tuvimos una buena aceptación”, “Realizamos una auditoría y los resultados fueron…”

OJO: este espacio no debe confundirse con una reunión de coordinación semanal porque perderá el objetivo emocional de conectar al colaborador con la estrategia del negocio.

  • Taller de comunicación para líderes

Estas dos prácticas de comunicación no tendrán el impacto esperado si no preparas al líder para ser un canal eficaz de comunicación interna. Es por ello que recomiendo realizar un taller que tenga como objetivo principal trabajar las habilidades comunicativas de directivos y mandos medios. De esta manera, ellos entenderán su rol de comunicadores, sabrán distinguir la información que es pertinente comunicar al equipo y en qué situaciones se debe comunicar cada mensaje, sabrán cómo estructurar el mensaje según cada público y situación, entre otros.

Además, hoy en día las habilidades de comunicación son una de las características más esperadas y requeridas en personas que ocupan posiciones de liderazgo. Su desarrollo y perfeccionamiento son tan imprescindibles como la actualización de habilidades técnicas.

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¡Espero te sirvan estas recomendaciones! Siéntete libre de comentar y aportar experiencias y aprendizajes.

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Testear los productos y herramientas

Muchas veces confiamos en nuestra expertise y lanzamos productos y campañas sin testearlos con los propios colaboradores. A veces ha funcionado pero otras veces no. ¿No les ha pasado?

¿Cómo puedes asegurar de que tu producto comunicacional logre el impacto deseado? ¡Testéalo! De esta manera sabrás si el boletín impreso orientado a colaboradores operarios va a ser exitoso o si tu aplicativo móvil orientado a colaboradores con turnos rotativos será descargado y usado como tú tanto esperas.

Desde mi experiencia, les comparto un par de recomendaciones:

  • Forma un grupo de testeo

En tu población objetivo (por ejemplo: Gerencia de Planificación, Dirección de Medio Ambiente, etc) arma un grupo de testeo conformado por líderes representativos. Estos líderes no necesariamente tienen que tener la etiqueta de “líderes”, “jefes”, “supervisores”, sino que tienen que ser colaboradores con mucha cercanía a sus
compañeros y ser representativos.

  • Red de corresponsables internos

Apóyate en tu equipo de corresponsales internos y/o focal points. Estos equipos están conformados por representantes de distintas áreas y diferentes niveles de cargo.

Ellos, al estar más conectados con rol de la comunicación interna en la organización, pueden aportar muchísimo en tu trabajo. Es recomendable tener al menos un focal point por cada unidad y gerencia, de esta manera recoges observaciones de todos tus públicos internos.

Espero que estas recomendaciones te sean de mucha utilidad en tu trabajo. No dudes en comentar y aportar.

Plantillas para CVs en Word

¡Hola a todos!

En enero compartí vía LinkedIn unas plantillas de CVs creativas e innovadoras en formato Adobe Illustrator y/o Adobe Photoshop. Como algunas personas no cuentan con estos programas, ahora les quiero compartir otras plantillas pero en formato Word. De esta manera, más personas podrán acceder a ellas para actualizar su CV y así mejorar su empleabilidad.

  • Plantilla 1: ELEGANCIA

La plantilla ELEGANCIA tiene dos páginas, aunque también puedes resumir tu información en una sola.

Si te interesa este modelo, haz click aquí y descárgalo gratuitamente.

  • Plantilla 2: TRADICIÓN

Este modelo de plantilla rescata lo mejor del CV tradicional: es sencillo y prolijo.

Si deseas descargarlo, haz click aquí.

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Plantilla 3: CREATIVIDAD

La plantilla CREATIVIDAD lleva un poco más de color y diseño. Además, te desafía a que resumas tu trayectoria laboral en una sola página.

Si te interesa esta plantilla, haz click aquí y descárgala gratuitamente.

 

 

 

 

 

 

 

  • Plantilla 4: MODERNIDAD

Al igual que la plantilla anterior, MODERNIDAD tiene solo una página pero la puedes encontrar en tres colores distintos: verde, rojo y naranja.

Si te interesan estos modelos, haz click aquí y descárgalos gratuitamente.

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Estoy segura que estos cuatro modelos de CVs les serán de utilidad a más de uno ¡ese es el objetivo! Si te gustó alguna plantilla, por favor comenta y comparte… estamos para apoyarnos.

Finalmente, los invito a leer este breve artículo en donde compartí unos sencillos tips para tener un CV de impacto. Léelo aquí.