La transformación cultural del Grupo LATAM Airlines

En el 2012 las aerolíneas LAN y TAM decidieron unir sus caminos y juntas apostaron por convertirse en el grupo de aerolíneas más grande de Sudamérica: así nació el Grupo LATAM Airlines. Luego de un extenso trabajo de integración, que consideró avances en la homologación de procesos y generación de eficiencias operacionales, en agosto del 2015 el Grupo anunció su nueva marca. El nombre escogido fue LATAM.

La decisión de integrar a todas las aerolíneas del Grupo y dar origen a una nueva marca fue un hito histórico en el sector de la aviación, dado que por primera vez un grupo aéreo decidió adoptar una nueva marca y convertirse, además, en una compañía genuinamente latinoamericana.

  • La construcción de la cultura LATAM

Desde el anuncio de la integración, la compañía comenzó un proceso de construcción y evolución para lograr un cambio no solo estético, sino también de fondo. El primer paso fue anunciar la nueva marca única, pero no bastaba con tener un nombre que nos unificara, también se tenía que realizar un proceso de transformación cultural para así poder ofrecer a los clientes una experiencia de viaje diferenciadora.

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Estaba cambiando la manera de hacer las cosas y la cultura también debía hacerlo. Por eso, la creación de la marca única LATAM impulsó un reto aún más grande: la nueva cultura LATAM. Esta cultura tenía que ser conocida, comprendida y apropiada por más de 55 000 colaboradores en más de siete países y en tres idiomas. De esta forma, lograríamos que todos los que formaran parte de las empresas del grupo LATAM trabajen con un mismo sentido y de forma alineada, para que así la experiencia de los clientes sea consistente, independientemente del punto de contacto.

Precisamente, la nueva cultura LATAM definió las pautas de cómo los colaboradores debían actuar, cómo se tenían que relacionar entre sí y con los clientes. Esta cultura debía reflejar una preocupación genuina por nuestros clientes, en base a conductas que nos identificaran distintivamente como un equipo comprometido y motivado para ofrecer un servicio memorable y diferenciado.

Como parte del cambio cultural, se creó un propósito común: Cuidar que los sueños lleguen a su destino. Además, para dar vida al propósito común se definieron tres guías de experiencia que permitieron orientar los comportamientos de los colaboradores: seguridad, ser atento y eficiencia. Estas guías se tradujeron en ciertas conductas que todos los colaboradores de la compañía respetan (conductas guías) y que sirven para empoderar a la gente y darles un marco de acción para tomar decisiones que conlleven la seguridad de que brindamos la experiencia que buscamos a nuestros clientes. Finalmente, las guías se convirtieron en la manera de hacer las cosas en la compañía, el sello único de la cultura LATAM.

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El propósito, las guías y las conductas son el resultado de un proceso de construcción participativa, colectiva y transversal, ya que fueron cocreados entre un grupo de 500 colaboradores de todas las filiales de la compañía en un espacio en donde se revisó la historia de la compañía, los valores y las competencias. Entre todos se concluyó que los clientes tenían que estar siempre al centro de todas las decisiones. Este involucramiento fue un exitoso win-win porque se recogieron las necesidades reales de la gente. Los colaboradores reconocieron aquellos elementos para identificarse como compañía y los hizo sentirse parte del cambio y no ajenos a él.

La comunicación interna tuvo un rol clave en la campaña de movilización de la nueva cultura a fin de que todos los integrantes de la compañía sintonizaran con la nueva esencia cultural. El puntapié oficial de la campaña se hizo con un kick off en cada país, denominado Comité Ampliado. Esta práctica de comunicación es un encuentro presencial donde los líderes de cada país cuentan los principales proyectos y avances de la compañía. En esa oportunidad se llevó a cabo una edición especial dedicada únicamente a la cultura LATAM.

La campaña de cambio cultural se reforzó con otras acciones de capacitación, entrenamiento y gestión del cambio, siempre apoyadas y apalancadas por los altos líderes de la organización. Se realizaron talleres full day de cambio cultural ad hoc para cada población con casos prácticos que evidenciaban cómo todos –desde cualquier rol– podían cumplir con el propósito de la compañía.

Para afianzar aún más la nueva cultura, se implementó un nuevo programa de reconocimiento transversal que tenía como objetivo reconocer y agradecer a los empleados que representaban el propósito LATAM por medio de las guías de conducta (seguridad, ser atento y eficiencia). Este programa buscó incentivar comportamientos asociados a las guías y conductas LATAM, considerando a los clientes en la toma de decisiones. De esta manera, se reforzaban los componentes de la cultura LATAM y se trasladaban al comportamiento diario de los colaboradores.

Finalmente, el branding nunca dejó de ser un aliado para interiorizar la nueva cultura LATAM. En ese sentido, se brandeó todos los espacios posibles con un storytelling único, mensajes claves y la identidad gráfica de la nueva marca. Esto involucró aún más a los colaboradores en toda la transformación y generó experiencias, emociones y espíritu de pertenencia con el cambio.

  • El primer vuelo LATAM

 Mientras se iba avanzando con la transformación cultural, llegó el momento de estrenar la nueva marca LATAM entre los clientes, pero antes de lanzarla al mercado la tenía que conocer el cliente más importante: el colaborador interno. Por ello, se trabajó en un lanzamiento interno para que el colaborador sea el primero en vivir la experiencia del primer vuelo LATAM y así despegar involucrándolo a él antes que al cliente.

El lanzamiento interno se hizo simultáneamente en todos los países del Grupo LATAM y dejó en evidencia el proceso de construcción de la nueva identidad que había empezado en agosto del 2015. En este evento se develó el nuevo livery de los aviones, los nuevos uniformes y el manifiesto de la marca LATAM. Con el hashtag #SomosLATAM se compartieron miles de fotos y videos de las distintas experiencias creadas en cada filial. De esta manera, se creó un orgullo compartido por la nueva marca LATAM y todos vivieron el primer vuelo cultural de la marca.

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Una semana después del lanzamiento interno, la marca salió al mundo. A partir de esa fecha, los pasajeros podían volar en los aviones con el nuevo livery, ver los aeropuertos con el nuevo branding, visitar una página web relanzada, entre otros. Internamente también se empezaron a ver los cambios: los colaboradores participaron de campañas de votación, testeo de las nuevas credenciales y nuevos uniformes, entre otras actividades. Cada avance en la evolución de la marca se comunicaba primero internamente y luego se anunciaba a los medios y redes sociales.

La implementación del cambio a la marca LATAM fue gradual y no un big band; es más, continúa hasta la actualidad y ya lleva tres años de trabajo constante para así llegar a modificar la imagen corporativa en su totalidad.

  • El Modelo de Liderazgo LATAM

Toda gran iniciativa, proceso o cambio debe ir acompañado de un trabajo en sinergia con los líderes de la organización. En ese sentido, se creó un único modelo de liderazgo LATAM que alineó los desafíos y las prácticas de gestión que todo líder de la compañía tenía que realizar. El modelo explicita claramente lo que se requiere de cada líder, evitando descoordinaciones y esfuerzos innecesarios, facilita la ejecución del gran proceso de transformación y unifica la cultura generando procedimientos prácticos y comunes en todas las unidades de negocio de la compañía.

El modelo de liderazgo LATAM está orientado a la acción, promueve la ejecución de prácticas simples que permiten una comunicación constante con los equipos de trabajo traspasando información relevante de forma adecuada y acercando a los líderes con las personas a su cargo. Entre las principales prácticas del modelo se encuentran: el Comité Ampliado, el Programa de Reconocimiento y el LATAM News (reunión de diálogo semanal del líder con todos los integrantes de su equipo).

Este modelo transforma al líder en el principal canal de comunicación, en el modelador de las conductas y prácticas que se necesitan desarrollar y, naturalmente, en el primer responsable de que los procesos avancen de la forma correcta. Así, con este modelo, se continúa promoviendo y reforzando la única cultura LATAM en la organización.

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La transformación del Grupo LATAM Airlines no solo marcó un hito en la historia de la aviación, sino que transformó la cultura organizacional de un grupo humano con casi 55 000 colaboradores. Los colaboradores fueron los principales protagonistas del cambio, ese gran cambio que inició de adentro hacia afuera. El componente comunicacional estuvo siempre al lado del change management, movilizando las emociones y empujando el alineamiento y el sentido de pertenencia. Sin la comunicación y el involucramiento de la gente, ningún cambio hubiese sido posible.

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Artículo elaborado con mi experiencia como Coordinadora de Marketing Interno y Comunicaciones en LATAM Airlines Perú 2015 – 2017.

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